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CEO营销思想面临7大切换
作者:佚名 文章来源:成功营销 更新时间:2004-11-16
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  “世上有两种CEO,”营销大师菲利普·科特勒说,“一种人知道自己不了解营销,另一种人不知道自己不懂营销。”不管科特勒是否有些言过其实,但营销专家都明白,如果自己的观点不能被CEO所理解,那么他们在公司内就得不到任何尊重,也没有任何影响力。   那些以前在消费产品公司工作过的CEO都深知营销的重要性。比如曾在宝洁工作过的现任通用CEO杰弗里·伊梅尔特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅尔特接任杰克·韦尔奇的第一年,就任命了一位首席营销官(chief marketing officer),这在10年内是头第一次。同样,惠特曼在看到公司在德国的销售额不佳后,首先建议增加对该国的广告投入。   接受营销是一种投资   营销是在有利可图的情况下帮助解决客户的问题,从而创造和获得现金流。这个定义包括两重含义:第一,营销要从公司最看重的地方入手,即公司如何获得回报;第二,营销利用知识和经验为公司创造现在和未来的收入。   不过众多的CEO却认为,营销是一种“支出”,为了销售产品和服务必须要花出去的钱。营销预算通常定为预计收入的一个比例,约占每年收入的15%~20%。相比之下,资本项目的投入约占收入的5%~0%,比营销投入少得多,但却普遍被当作投资。   事实上,营销投入为了创造利润和未来增长而配置资源,也是一种“营销投资”。只有CEO们接受营销是投资而不是花费的看法,营销的价值才能在全公司内被接受。   其实CEO的每一个字母都能代表需要掌握的营销活动的内容:C代表关注客户和竞争,E代表高效创造价值,也就是利润和收入的增长。O代表公司,也就是通过营销人员的努力,让公司上下都能明白客户的看法,从而为公司创造一种可持续的价值。   营销管理三层面   具体来说,营销管理可以分为三个方面,上游营销,CEO需要确定公司获得收入的来源;下游营销,即关注如何赚钱;营销评估,用一定的标准来评估营销的效率。   每个公司的CEO都非常关注现金的来源。在决定营销投资前,只有营销专业人士能够回答清楚相关的问题,CEO才能判定营销投资能够带来的收入和利润,从而能授意CFO(首席财务官)进行投资。   CEO需要得到确定答案的问题包括:公司如何能给客户的价值?公司的产品服务解决客户什么样的问题、如何更容易解决?所有客户都一样吗?哪种客户群产生的利润最高?为什么从我们这里购买?购买的频率和数量是多少,为什么?现在的客户与潜在的客户有什么不同?公司和竞争者的产品哪些方面让客户满意,哪些让他们不满意?客户如何看待公司的产品,与看待竞争者的产品有何不同?客户需要什么样的改善?对于终端用户和贸易定价策略是什么?公司了解价格变化的影响吗?客户哪些方面有了变化?   上游营销围绕着向谁出售以及出售什么。与之相应的是,下游营销就是赚钱,营销人员利用自己的客户知识获得那些对公司最感兴趣的顾客,通过技巧将客户的关注点转换为可持续的现金流。内容包括:交流(促销、广告和公关)、定价、销售、渠道和客户服务。   对于CEO来说,高效的下游营销必须具备以下四个特征。首先,下游营销要确保企业跟得上市场行情的变化。公司总是倾向看到自己想看到的,但今天市场的变化更快。CEO必须确信营销人士掌握客户的反应、竞争力的威胁,在做早期的评估后告诉自己。   其次,下游营销要保证公司按照专业营销人士的知识行事。研究表明,公司的业绩更多依赖于经理人将自己的知识转化为行动,而不是等到确信什么是正确时才动手。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔透露说自己的公司成功更多来源于高效和执行,而不是产品或者服务。   再次,下游营销要确保公司能像一个企业家那样工作。成功的公司不会容忍那些依靠习惯工作和自我保护意识强的经理人。最后,将下游营销作为未来增长的投资。CEO必须少关注一些花了多少钱,而要多关注钱花得是否值得,是否与合适的客户建立了关系。   为了对现在和将来的现金来源提供信息、指导资源配置、纪录相关的结果和体现营销的可信度,CEO还应当了解利用标准来评估营销的效率。在此,各个企业选择的标准不尽相同。   根据调查,79%的企业用的是股价,77%用可视性的产品和服务质量,64%用客户的忠诚,63%用相关的价格,40%用产品生命周期中的实际/潜在客户群大小。   不管怎样,评估标准是建立在公司的目标和战略基础上的。比如惠普把对客户的经验作为一种竞争力。为了使之有可操作性,惠普的评估标准与客户对惠普产品和服务的体验联系起来。根据所有与客户的接触点,如对惠普产品的意识、选择、订货、安装、学习、使用、支持、升级等方面,获得全部客户经验(TCE),用此来作营销决定、重点和业务提高的基础。   CEO 7种营销思维的改变   根据《CEO的挑战:市场和管理问题》一书提供的数据,CEO认为自己在市场层面面临着众多的挑战。48%受调查的CEO认为挑战的压力之一是价格,43%的CEO认为是竞争形势的改变,41%的CEO认为是行业的整合,25%的CEO认为是技术的改变,23%的CEO认为是缺乏关键技能。   而管理层面存在的挑战,41%受调查的CEO认为带来挑战压力的是顾客的忠诚度,30%的CEO认为是企业的并购和联合,30%的CEO认为是节约成本,29%的CEO认为是员工管理,26%的CEO认为是企业的灵活和速度。   在新的形势下,伦敦商学院的市场营销教授尼尔马利亚·库马(Nirmalya Kumar)认为,CEO要真正成为以客户为中心的领导,使得营销成为公司创新和增长的发动机,必须接受以下7种思维方式的改变。   第一,从重视市场局部转变到重视战略局部。CEO要问自己这些问题:什么是公司的价值客户?哪些客户对于行业的产品或服务不满?目标市场能够满足企业的销售目标吗?什么是企业的价值位置?企业能够满足正在服务的客户的需求吗?公司提供什么样的便利?公司能够盈利吗?   第二,从销售产品转变为提供解决方案转变。CEO需要关注企业能够确保获得稳定的销售收入和利润,而不是仅仅关注产品的表现。公司的销售人员是否培养了一种咨询和本行业资深的能力?为提供解决方案,公司是否具备相关的资源配置能力?   第三,从减少流通渠道转变到到增加流通渠道。新渠道能够提供什么样的服务效益?已有的渠道将会怎样变化,重要性如何?哪个竞争者将进入这个渠道?企业进入新渠道需要什么样的能力?在竞争者进入渠道后,对于现有的渠道商人员来说,渠道激励有什么变化?   第四,从推土机转变为全球渠道合作商。企业是否已经识别出自己在全球最有价值的客户?全球客户有单一的接触点吗?企业是否已经为了全球效率而优化自己的供应链?企业是否协调了自己的定价结构?   第五,从品牌并购转变到品牌整合。CEO需要确定的是,哪个品牌贡献利润?哪个种类产品需求存在?去掉一个非核心品牌将损失多少利润?公司品牌角色是什么?如何将公司的项目向投资者说清楚?   第六,从被市场驱动转变到驱动市场。公司是不是总从外界吸收新的创意?企业能够容忍失败、有从失败中学习的程序吗?企业将不同人员混合在一起来产生新主意吗?企业能够确保大胆的想法不会比保守的想法更缺资源的支持吗?   第七,从战略业务部门营销转变成全公司营销。公司如何评估对客户的关注度?是否围绕着客户建立机构?营销的评估标准是否与对客户的影响有关?公司是否有系统地从客户中学习?   当然,对于一个公司来说,具体从哪个转化策略开始,取决于公司的实际情况。比如,如果一个公司的产品或者行业已商业化了,每个人都能生产,价格便宜,该公司就要从出售产品转化到提供解决方案,在为产品提供增值的服务时获得收入。   罗伊·杨   美国营销专家、专业营销咨询人员、作家,有25年的从业经验,所服务的客户包括美国时代公司等知名客户。

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